[圣巴特岛]航空工业哈飞:创新发展添动力 练好内功谋未来

当前位置:首页 > 飞机资讯 > 滚动新闻 发布时间:2020-01-07编辑:来源:www.feijijiage.com阅读数: 手机阅读

中国航空报讯:“变则通,通则达。”过去的2019年,“变化”成为哈飞的主流 热词,“创新”为这个老牌军工企业提供了强劲的发展动力。

过去这一年,航空工业哈飞思变、求变、能变,深化各业务域改革,以管理改善为主线,以降成本为重点, 以型号科研和批产提速为目标,提高产品质量,提升效率效益,成绩显著。

拟交付自然资源部航空物探遥感中心的AC312E直升机正在试飞

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管理提效:铆装车间休满节假日

每年四季度,都是铆装车间最忙的时候,车间的灯总是24小时亮着, 假期对于职工更是“奢求”。而今年, 铆装车间职工在休满节假日的情况下, 提前一个月完成全年铆装任务,实现了铆装和大部件的均衡生产。一位职工感叹道:“上班这么多年,终于休上了完整的假期。”“急活儿少了,心里 不慌了,干活儿稳了,计划节点不发愁了。”不仅在铆装车间,这样的变化每一名职工都能感受到。这得益于哈飞对生产计划的科学制定和对过程的精确管控,得益于哈飞各项管理工作的改善提升。

铆装车间生产看板

铆装车间生产看板

科学计划谋全局。哈飞按照年度计划,结合项目计划分解制定季度、月份装配节点计划,以装配节点计划拉动零件生产计划,保证了计划的科学性;按照车间产能开展能力平衡, 保证了计划合理性;通过下发计划、车间反馈、再下发计划的“二下一上”原则提前暴露生产问题,编制未来3个月的零件生产计划并细化至周,保证了计划的可执行性。

过程管控强落实。快速解决生产过程中暴露的问题是考验生产过程管控的重要环节。通过现场服务组、生产主任例会和项目例会,哈飞分层级协调解决了周计划巡检记录表、生产问题揭示板和型号生产例会等途径发现的问题。以型号为试点,推行看板管理,针对操作者提出的问题,项目团队给予了及时协调、快速解决。系列措施的落实,挤出了生产计划中的“水分”,切实提高了生产效率,实现了哈飞产能更深层次释放。

KPI管理上水平。按照“聚焦核心、指标差异化考核”原则,哈飞梳理改进年度战略绩效考核方案,将上级考核任务细化分解至各承接部门并按计划进行有效监督考核管控;指标考核权重采取相对集中原则,加大核心指标权重,完善一线单位绩效工资基数考核方式,加大了对各一线单位考核的正向激励;定期回顾考核结果,提前预测风险并及时制定有效的改进措施,推动各项工作落实。系列措施的落实,使指标更加聚焦核心,基层单位更有抓手,使绩效考核与每名职工息息相关,实现了战略全面落地。

创新工具广应用。在公司层面, 哈飞形成了支持公司发展战略、适应公司管理现状、管理要素全覆盖“五位一体”的AOS管理架构。建立了公司高阶流程全景、流程目录、流程地图,有效保障了流程体系架构的完整性和适用性。在基层单位,哈飞开设精益大讲堂,开展10次先进管理工具专题培训,组织各单位应用管理工具解决制约科研生产的瓶颈问题。2019年共完成精益项目324项,涉及工装改进、设计改进、组织方式改进等多方面内容。

信息化建设助提效。哈飞以持续打造新型能力为主线,推进数据中心、四大核心平台建设,为“智慧哈飞”提供信息化支撑。规划数据中心建设, 建立数据管理规范拓展数据采集渠道, 应用大数据分析工具、AI工具开展多维度数据分析和预测,提高基于数据分析的决策支持能力,助推精准化管理。在协同研制平台方面,依托型号研制深化基于模型的工艺、制造、服务一体化能力建设与应用,实施了部分软件的升级。在制造管理平台方面, 启动车间层面的专业MES建设,推进零件制造过程与采购、库存、质量、成本等相关业务链的融合。在客户服务平台方面,以深度分析外场问题数据为主线,进一步扩展数据可视化维度,借助AI工具,提升客户服务能力。在综合管理平台方面,通过计量、理化、综合等质量管理信息化,提升了质量管控能力。打造基于合同审批效率、供应商、合同付款等多维度分析看板, 提高了供应链成本精细化管控能力。

“盘”,是近两年来社会上的流行词。在2019年,“盘”也是哈飞人热衷的事儿。“盘”导线、“盘”零件、“盘”工装,哈飞人都“盘”得“上瘾”。“盘”的目的在于消除各环节的浪费,提升效率效益,这就是哈飞的降成本工程。

降成本工程:效率效益双提升

导线盘一盘,年省270万元,这是一型机清理库存导线降成本项目的成绩单。项目团队盘活了27种牌号8万余米库存积压导线。相对于270万元“巨额”收益的“大项目”,哈飞还有很多像工装型架结构改进收益为10万元的“小项目”。项目无分大小,省钱无分多少,关键在“干”,在于习惯和文化的形成。

2019年,哈飞成立降成本管理领导小组,为降成本工作提供坚实的组织保障;制定《公司2019年降成本工作方案》,明确了关键质量问题攻关、复合材料、材料定额等多维度的降成本方向指引;建立降成本专项激励基金,明确了激励措施,干部职工降成本热情持续高涨。各单位围绕业务领域,广泛开展降成本活动,干部职工降成本热情持续高涨。降成本工作的开展,切实做到企业增效、职工受益, 促进了干部职工成本意识和精益文化的形成,为哈飞打赢高质量发展的变革战奠定了基础。

除了“节流”,哈飞还从多个渠道开拓经济增长点,积极“开源”,取得可观成效。

创新营销方法。建立航空器营销新模式,创造新的价值增长点。2019年,哈飞与山西成功通航签订一架运12Ⅱ“二手机”回购和销售合同,在国内首次以制造商身份开展了“二手机”残值评估、回购、翻新、适航、再销售项目。创新方式方法开拓海外市场,授权代理商开发尼泊尔、津巴布韦、阿联酋三国市场,对海外市场尝试自主开发。与中航技共同开发新市场,签订4架运12IV飞机销售合同,多架直9直升机、运12系列机在洽谈中。聚焦新兴市场,科学开展营销。深入开展了AC312E、AC352直升机在海上风电、警航、应急救援等领域市场研究,并与潜在客户进行深度接洽。结合经济、地理位置、人口等因素, 对全国一、二线城市进行详细调查分析,规划了重点城市警航市场。回访老客户,寻求新契机。哈飞回访了运12系列飞机国内外用户11家,收集了产品使用过程中存在的问题和对公司的意见、建议,为更好服务客户,型号改进升级和进一步市场开拓提供支撑。

工作人员正在对运12Ⅱ飞机进行翻新前检查

工作人员正在对运12Ⅱ飞机进行翻新前检查

服务创造价值。在航修业务方面, 哈飞不断扩大维修业务域和提高维修能力,营业收入同比增长近400%。创造性开展现地维修业务,已完成两个现地维修点布点工作,分别完成了两架机的修理。通过扩大订货范围、同类产品替代等措施,缩短了航材订货周期。优化维修工人配置和推进站位式管理,维修效率进一步提高。在售后服务方面,通过建立“区域化保障”机制、“两化”融合建设和强化客户培训效果等措施持续提升服务品质。与客户建立信息交换渠道,以大数据分析理论为基础,充分发挥主机厂数据优势,严把服务质量管控,推进服务业务流程化、数据化、制度化。梳理服务关键要素,对标国际先进企业标准,完善工作程序,开展相关服务硬件建设,为“十四五”期间实现服务能力达到国际标准奠定基础。预先对新交付型号保障条件和保障人员能力进行技术评估并改进,客户满意度突破新高。

哈飞不仅大刀阔斧地进行着部装自动化生产线建设,还在零件制造“微观”环节下足了功夫,以工艺进步全面促进生产效率提升。

技术引领:科研批产加速度

4月的哈尔滨,正是万物复苏的时节。哈飞铆装车间也正迎来一场振奋人心的仪式——部装自动化生产线正式启用。随着铆接第一枪的打响, 现场爆发热烈的掌声,哈飞人迎来部装生产的“智能”时代。作为国内首条基于节拍的直升机自动化铆接生产线,它将实现哈飞直升机装配制造技术的跨越式提升和智能制造技术的创新应用。

自动化生产线经过2架机的试用, 现已投入型号批生产应用。机身部装交付速率提升了一倍以上,总装上架效率提高3倍。按照节拍化站位式管理,充分应用自动化、模块化技术、自动对接技术以及AGV自动化物流, 实现直升机装配按节拍的流水作业, 推动了直升机制造技术跨代升级。自动化生产线的建设不仅有力支撑了型号工业化批生产的要求,大幅提升了型号的生产效率,还促进了生产管理模式的变革、人员素养提升、团队精品塑造及产品质量提升,并为智能制造技术的应用和部装数字化车间的建立奠定了基础。

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